由于我們帶著常識和邏輯去解構(gòu)商業(yè)的本質(zhì)，因此我一直拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說不清楚的商業(yè)模式一定不是好的商業(yè)模式，當然，有些項目當前不需要商業(yè)模式，但至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點”，必須是個“金鉤子”。

先來說說，為什么要寫商業(yè)計劃書，然后再具體談一談怎么寫“商業(yè)模式”。

（一）為什么要寫商業(yè)計劃書？

在創(chuàng)投界這么多年，看了很多的商業(yè)計劃書，深感很多創(chuàng)業(yè)者在闡述自己的創(chuàng)業(yè)計劃時有些“隔靴搔癢”，出現(xiàn)這種情況，原因不外乎兩點：要么就是對項目本身的發(fā)展邏輯沒有想通透，要么就是沒能將清晰的戰(zhàn)略通過簡潔的書面材料有效地傳達，總有“只可意會，不可言傳”之感。

經(jīng)常碰到一些創(chuàng)業(yè)者不愿意向投資人提供商業(yè)計劃書（鑒于目前無節(jié)操的社會現(xiàn)實也是可以理解的），相反，他們更希望投資人有興趣、有誠意就見面聊。殊不知，投資人是一個異常繁忙的群體，每天要開“無數(shù)”的會，看“無數(shù)”的BP，如果項目的海選也要以面聊的方式進行，那么投資人這個群體的工作效率也實在是太低了。所以，投資人在見一個創(chuàng)業(yè)者之前，通常希望先看一下商業(yè)計劃書。

另外，我一向認為，所有的創(chuàng)業(yè)項目，尤其是早期項目，創(chuàng)始團隊才是項目最大的投資人。從這個角度來看，創(chuàng)業(yè)者需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應該是一致的，不同點只是在于，創(chuàng)業(yè)者是養(yǎng)自己的孩子，沒得選擇，而投資人則是抱養(yǎng)孩子，可以有選擇。因此，商業(yè)計劃書不僅僅是寫給投資人看的，更是幫助創(chuàng)業(yè)者在“需求、產(chǎn)品（技術(shù)）、商業(yè)模式、團隊、營銷、運營、競爭優(yōu)勢”七個重要方面（創(chuàng)業(yè)成功的七根柱子）進行深入思考并在戰(zhàn)略方面實現(xiàn)“動態(tài)而混沌”的自洽的過程。當然，商業(yè)模式在其中是十分重要的一環(huán)。

下面我們來談下商業(yè)模式的具體寫法。

（二）商業(yè)模式

這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什么？核心的業(yè)務(wù)流程是什么？擁有什么核心資源？

一切商業(yè)模式的本質(zhì)是利潤=收入-成本。所以，商業(yè)模式要考慮的問題是，項目的收入結(jié)構(gòu)及成本結(jié)構(gòu)在時間序列上是如何展開和延伸的。

由于我們帶著常識和邏輯去解構(gòu)商業(yè)的本質(zhì)，因此我本人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說不清楚的商業(yè)模式一定不是好的商業(yè)模式，當然，有些項目當前不需要商業(yè)模式，但至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點”，必須是個“金鉤子”。

互聯(lián)網(wǎng)本身沒有創(chuàng)造任何新的東西，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是改變了世界“連接”的方式。借用一個經(jīng)濟學的術(shù)語來說則是，由于借助互聯(lián)網(wǎng)的連接，交易成本被大大降低了，原來本無法發(fā)生的交易現(xiàn)在可以發(fā)生了，簡單來說，互聯(lián)網(wǎng)釋放了更多的可能性，這便是互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的信息紅利。

互聯(lián)網(wǎng)是如何改變?nèi)伺c人、人與物、人與服務(wù)、人與信息之間的連接的呢？通常，大部分的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品切入市場的第一屬性都是“工具屬性”，即通過這個鉤子吸引大量的用戶，然后通過各種法子留住用戶，最后拼的是轉(zhuǎn)化率。

就成本結(jié)構(gòu)而言，不同產(chǎn)品的屬性決定了不同的邊際成本。切中用戶需求的點位不同以及產(chǎn)品自身的屬性不同，決定了其在用戶流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，如果其自身的產(chǎn)品特性能夠越過用戶的“替代性拐點”而持續(xù)地黏住用戶，并且能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應而自動自發(fā)地實現(xiàn)病毒式營銷（如微信），那么這個產(chǎn)品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易形成內(nèi)源性（或自源性）流量，其成本結(jié)構(gòu)中，每新增加一個用戶或者收入的邊際成本就會比較低，那么這樣的項目其流量聚合及轉(zhuǎn)化效率就會較高。相反，一個項目如果一直需要外源性流量支撐，除非項目本身的服務(wù)非常具有粘性和增值能力，否則你看不到這個項目存在的理由在哪里。通俗一點講，用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。

就收入結(jié)構(gòu)而言，互聯(lián)網(wǎng)項目的收入計費方式不外乎以下幾種：CPC（按點擊付費）、CPM（按千次展示付費）、CPA（按下載付費）、CPT（按時間付費）、CPS（按交易傭金付費）。很多情況下，這幾種收費模式可以并行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平臺，越是可以容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠形成交易閉環(huán)，按照CPS方式付費。

同一個項目，其成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)放在時間序列上來看，就構(gòu)成了其長期盈利性表現(xiàn)。只是不同的產(chǎn)品屬性組合決定了不同的成本結(jié)構(gòu)，同時也決定了后續(xù)盈利模式的選擇空間。

就我個人理解來說，MGC（Machine Generated Content）的本質(zhì)是工具屬性，人機互動，如萬年歷；UGC(UserGenerated Content)的本質(zhì)是社交屬性，人人互動，如社區(qū)，PGC(Professionally Generated Content)的本質(zhì)是媒體屬性，人專互動，如自媒體。無論MGC，UGC還是PGC都是鉤用戶的手段，不同的是，如何能夠?qū)⒂脩糇匀坏匮由斓降诙鼍安⒊掷m(xù)高頻地黏住用戶才是流量變現(xiàn)的關(guān)鍵。

對于互聯(lián)網(wǎng)APP項目而言，如果切入點是工具屬性，通常這類項目需要闖過兩道關(guān)：第一道關(guān)是，如何通過MGC、UGC或PGC（或其組合）來實現(xiàn)足夠低成本的內(nèi)源性流量；第二道關(guān)則是，如何將這些流量引導至交易環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)變現(xiàn)（建議參閱我之前寫的一篇文章《從工具到社區(qū)到電商到底有多遠？》）。

對于切入點直接是交易屬性（電商）而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期則是考驗整個體系的供應鏈、規(guī)模效應、服務(wù)體驗等綜合實力，從而逐漸形成口碑和品牌，從而過渡到內(nèi)源性流量。如果一個電商網(wǎng)站永遠依靠外源性流程，肯定是有問題的。

既然互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，那么考驗一個平臺的連接效率（或者流量效率）就成為項目是否能夠持續(xù)下去的關(guān)鍵。對于最終需要靠交易來變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)項目而言，其商業(yè)模式的本質(zhì)就是“獲客成本、活躍率（留存率）、轉(zhuǎn)化率、客單利、復購率”這五個參數(shù)的函數(shù)。從長遠來看，如何使得這五個參數(shù)的運行越過正向的拐點并走出一個“大開口”的收入成本曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說，商業(yè)模式最簡單的理解就是：利潤=收入（R1,R2,R3）-成本（C1,C2,C3）。只不過對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來說，這個公式要在一個相當長期的視角來考察，也就是說，你的項目現(xiàn)在可以不賺錢，但不可能永遠不賺錢。創(chuàng)業(yè)者要想清楚并向投資人傳遞的是，為什么未來能夠賺錢，并且能夠賺大錢。

一句話，商業(yè)模式部分需要展示企業(yè)未來如何賺錢，以及為什么現(xiàn)在的產(chǎn)品形態(tài)及發(fā)展趨勢能夠支撐未來的盈利模式。