企業并購由來已久，從1895年開始到現在，世界共經歷了5次大的并購浪潮。隨著經濟全球化進程的發展和中國加入WTO以及國企改革的深入，我國也面臨著產業整合、企業重組、社會資源的重新配置等一系列變革活動。

我國政府已大幅度放寬了對企業并購的限制，國內也掀起了并購熱潮。并購已成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但縱觀我國企業的并購史，失敗案例遠多于成功案例。那么，企業并購為何敗多勝少呢?

1. 企業并購中政府干預過多，市場化水平低

這主要是我國的現實情況所決定的。企業并購的正常進行依賴于產權市場的形成，而我國目前產權市場還未形成和完善。

由于傳統觀念的影響，一些企業經營者的擴張意識尚不強烈，一些劣勢企業也缺乏危機感。所以，在企業的并購發展初期，政府以國有資產代表的身份自上而下地對企業進行引導和牽線搭橋，為兼并雙方選擇對象，甚至進行必要的行政干預，從而推動優勢企業的優勢轉移與擴散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。

這可以說，政府在企業并購中也起到一定的積極作用。問題在于“政企不分”的行政干預往往會偏離資本所有者的利益目標。

政府的目標往往是出于維護社會安定、增加地方稅收，或為解決其它虧損企業的問題積累經驗。而企業之間的并購，則是為了特定企業發展或者兼并雙方間的協同效應潛力。

在二者目標不一致時，政府為獲得企業在實現其社會目標中的“協助與配合”而向企業供應一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。

這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：

第一、往往使這些企業永遠都“長不大”。因為政府的這種扶持政策不利于市場的公平競爭，不利于這些特殊企業走向市場，自覺、有意識地發展企業的能力。

第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業并購，很可能違背市場經濟規律。這種人為地規定生產要素的流向，不利于資源的優化配置。且這種企業在并購后往往對并購后的整合沒有積極性，也不利于并購的價值創造和企業成長。

第三、一些優勢企業由于聽從政府的命令而兼并了一些劣勢企業，必須花費大量的財力和資源去救濟目標企業這條“壞魚”，結果導致經濟滑坡，甚至被拖垮。

2. 并購企業與目標企業間的信息不對稱所帶來的風險

由于并購雙方的信息不對稱，不少企業收購的目標公司資產質量較差，長期以來沉淀了不少的不良資產，還存在大量的負債，收購時收購方對潛在的風險渾然不覺，結果為將來的重組失敗埋下伏筆。

此類情況大量存在于中國資本市場上針對業績差的上市公司的“買殼上市”的收購中。不充分的信息披露導致收購方在收購前無法對上市公司資產狀況和財務狀況進行較為準確的評估，同時嚴重的信息不對稱造成收購方在交易前對收購后的重組形成不恰當的預期，結果導致并購的失敗。

3. 并購企業在并購決策上過多地傾向于財務性并購而非戰略性并購

財務性并購是以價值轉移為目的，追逐的是短期財務目標，特別是現金目標，并不打算長期經營這個企業，因而無意將被并購企業的資源、技術和生產流程等整合為自己的一部分。

相反，戰略性并購是以價值創造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎，通過優化資源配置的方式在適度的范圍內繼續強化主營，產生一體化協同效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值。

企業在并購時若過多地傾向于財務性目標，則往往在并購后無心對被并購企業進行產品結構、組織結構和企業文化等方面的實質性改變，導致重組過程步履艱，并購后反而效益下降。德魯克認為，企業的收購應以經營戰略為基礎，而不應以財務戰略為基礎，“以財務戰略為基礎的收購或多或少都會招致失敗的命運”。

4. 不顧自身實力盲目進行不相關并購

很多企業在小有名氣之后，盡管其主營業務不突出，實力不雄厚，但急于進行多元化，進入利潤高的行業，而不管自身對該行業熟悉與否，結果并沒有產生預期的經濟效益且分散了企業的有限資源。

在新的行業中沒站住腳且把在原有行業中的競爭優勢丟掉了，掉進了多元化“陷阱”，導致企業的綜合經濟效益下降。

5. 忽視對并購后的整合

企業并購是一個復雜的過程，并購后的整合是并購取得成功的最為關鍵的一步，有效地并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰略和決策過程的欠缺和不足，使企業能對被并購企業進行“消化”，產生1+1>2的效果。

相反，缺乏并購后的整合往往導致企業“消化不良”，使目標企業成為自身的負擔。這正是我國企業在并購中常犯的錯誤。往往只是在并購前期特別認真，精心策劃，并購后則掉以輕心，忽視并購后的整合使得并購失敗在所難免。

6. 并購企業間的文化沖突使得原有的心理契約失衡。

心理契約是存在于企業和員工之間的隱性契約，即員工與企業之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的依存與契約關系。

企業并購使原來不同質的企業文化共處于同一時空環境之中，必然要經過一個接觸、沖突與適應的互動過程。

處理不好，企業內常常會充滿矛盾和幫派，造成內耗，員工重新考慮與組織間的交換關系，沖擊了原有心理契約穩定結構的基礎，增強了它朝不穩定狀態轉變的趨勢。

心理契約一旦被破壞，大量不利于并購整合和企業正常經營的員工行為就會在組織中出現，給企業造成巨大的經營損失和整體資源成本的增加。同時這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環。

7. 人力資源沖突導致并購失敗

由于企業職位有限，并購雙方都希望保持自己的職位或權威。如果處理不當，會使被收購企業中關鍵人員包括高級經理人員流失。

關鍵人員的流失不僅直接損害了企業的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應，包括對未來前途的擔憂。同時，并購還會對員工心理和行為產生不利影響，例如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業并購的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導致企業并購的失敗。

由以上分析可見，企業并購失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業在進行并購時要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購的成功。