創業公司實行股權激勵，是為了對員工進行持續的長期激勵。

企業應該在什么時候進行股權激勵呢？

企業都有一定的發展周期，從創業初期，到經歷成長期、成熟期，然后逐步進入衰退期。這個周期也許是五年、十年，或者更長的時間。不同性質、不同規模的企業，或者，同一企業處于不同的發展階段，實施股權激勵的目的大不相同，效果也會截然不同。

一般來說，股權激勵應該在企業的成長期開始實施。因為，處于成長期的企業規模不大，但是有足夠的發展潛力，管理人員和員工也可以清晰地看到企業發展的希望和潛力，因此，股權激勵很容易產生巨大的推動力和向心力。

在創業初期，企業還很弱小，很多人會看不到企業的價值所在。同時，因為企業規模較小，必須拿出更多的股份才可以滿足相關人員的需求，這對于企業所有者來說，是一個缺乏吸引力的計劃。

而在企業發展的成熟期，規模龐大，發展穩定，同時增長率也在逐漸放緩，即使進行股權激勵，由于客觀條件所起的限制，激勵效果不會很明顯。

同樣，如果企業處于衰退期，不管對什么人、用什么樣的方式來進行激勵，都無法改變其衰退的事實，企業的員工也是“樹倒猢順散“。

上市前（新三板掛牌前）做股權激勵，涉及的法律、政策較多，不過，一旦公司掛牌或上市， 股價大幅升值，對于員工來說，未來的潛在收益更“亮眼”，讓人心動，激勵效果更加明顯；

上市后做股權激勵比較方便，高管或員工也容易在合適的時間點賣出手中的股票套現。但被激勵的對象會面臨股價波動的風險。

從公司的角度而言：有5個較好的激勵時機

1.新一輪融資進來時

當企業的資本戰略中有明確的股權融資要求時，無論是引入戰略投資者、財務投資者還是謀求企業掛牌，這時候需要配合實施股權激勵，以讓員工們在切身感受到公司“前景光明“的同時，分享公司收益。事實上，股權激勵已成為外部投資者對企業進行投資的一個重要考量因素。

2.在并購重組階段

在并購重組階段，企業在資本市場進行并購，如果是自己的公司并購了其他公司之后，股權激勵是消除新進股東和創業元老之間，伴隨著重組過程的矛盾的一種行之有效的手段。

3.公司商業模式出現重大調整時

當公司的商業模式出現重大調整的時候，股權激勵是留住已有的人才的重要方法，并且，激勵員工配合公司的戰略調整，吸引業內優質人才。

4.新的發展計劃推出時

當公司新的3-5年的中長期戰略計劃推出之后，為了激勵人才，以公司的未來戰略目標的實現為目的而努力工作，將公司的利益和激勵對象的利益長期綁定在一起。

5.公司業績有重大提升或利好時

如果沒有以上情況發生，但是公司還想實施股權激勵計劃，那么最好在公司業績有重大提升或公司有其他重大利好消息時。

當公司即將要完成一輪比較像樣的融資之時或之后，或者雖然還沒有完成融資，但是產品做得非常厲害，已經有很好的現金流，業績大幅提升，公司上下歡欣鼓舞的時候，在這樣錦上添花的時刻，員工會自然聯想：

“公司越做越好了，但這和我到底有幾毛錢的關系呢？”

在公司沒有重大利好消息之前，公司也可以發期權，但相對來說，對員工的實際激勵效果沒有那么大。而且，如果公司近期沒有融資，會由于缺乏一個市場估值作為基準，創始人在給員工“講故事“的時候，講可期待的收益也沒法講的太清楚（也沒有可以看到的足夠的”吸引力“）。

控制發期權的節奏

公司發放給員工的薪酬，有三個作用：提高員工的實際績效；第二，提高員工的工作意愿；第三，放大員工的未來價值。股權激勵是放大員工價值最有效的做法。股權激勵有利于企業與員工結成利益共同體，讓員工相信對企業有利的一定對自己有利。

有的創業者，在公司的初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。對于公司團隊里的核心的合伙人，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。但是，對于非核心團隊的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工可能并沒有什么感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是“畫大餅“，起到負面效果。

此外，要控制發放期權的節奏與進度，為后續加入的團隊預留期權發放的空間（如，按照上市前給4批人員發期權的節奏）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決高管和合伙人的利益訴求，然后是核心員工，中層管理人員，最后是出色的普通員工，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本。期權激勵是中長期激勵。

從員工的角度看

當員工剛入職，或是升職，工作效果卓著時，或者，當企業技術研發，設計骨干等取得成果，該成果預計會極大提升企業效益時，即可實施股權激勵。

總之，創業公司或早或晚都要發期權的，但也沒有必要太早，合適的時間點是關鍵考量。