現如今，幾乎每一個中小企業在用人問題上都會遇到“先有雞還是先有蛋”困境：是先有人才，再有發展；還是先有發展，再招聘人才？

企業初始階段，沒有大企業的名氣，也開不出有競爭力的工資，這就吸引不來人才。反過來，如果人才不到位，企業的發展又有可能受到進一步的制約。

那么，中小企業的人才策略，和成熟大企業究竟有何不同？中小企業在不同階段，該如何搭建人才體系呢？希望今天這篇文章能幫你答疑解惑。：

中小企業用人，一定要避免陷入“全面提升陷阱”。有些中小企業利潤剛剛有些起色，立刻就開始按照大公司的配置和用人標準，開始全面引入人才，提升人才水平。

殊不知，這樣激進的做法一來會導致新老員工工作方式上的巨大沖突，二來也會導致企業的用人成本激增。

要想突破“先有雞還是先有蛋”困境，關鍵在于把控好用人的節奏，用關鍵人才換發展空間，用發展空間換下一階段的內部關鍵人才成長。

那么，具體而言，在人才體系搭建上，中小企業在不同階段，有哪些有代表性的任務呢？

在實踐過程中，茂諾咨詢公司發現，中小企業可以按照發展水平分為四個階段，在每一個階段內，“選”“用”“留”“育”的策略都有一定的共性，如表1-2所示。

這四個階段分別是：生存期、窗口期、擴張期和復制期，區分的關鍵標志是人數（僅針對一般企業，例如咨詢公司、律師事務所等人數偏少的企業不在此列）和融資輪次（如果是風投型融資創業企業）。

1

生存期

處于“生存期”的企業，一般來說，規模在十來個人，業務模式還沒有完全跑通，創始人還在拉第一筆天使投資。這個時候，企業的關鍵詞是“一切為了活著”（嚴格意義上講，該階段的企業還都算不上“中小企業”，充其量是個小微企業）。

在選人方面，只能是用好身邊的3F（Family，親戚；Friend，朋友；Fool，愚者），因為只有他們愿意跟隨你一起打拼。

在用人方式上，也比較簡單粗暴，誰能力強就讓誰上，給他更多的機會。在留人方面，談不上什么策略，更多需要通過大量試錯，不斷淘汰替換，找出合適的人選。

在人才培養方面，偏重學習能力、溝通技巧這些較為基礎的通用能力—因為這個時候業務還沒有成型，沒有所謂的專業技能可言。同時，由于團隊人數很少，管理能力的提升更是談不上。

2

窗口期

在第二階段“窗口期”，企業的人數到達了150人以內這個量級。為什么150人是一個重要的分水嶺呢？

在《梳毛、八卦及語言的進化》這本書中，羅賓·鄧巴通過研究原始部落發現，大多數的部落人數都在150（稱為“鄧巴數”）人以內。

他的研究表明，一個有效的社會關系網絡能夠容納的最大人數，就是150人。這個神奇的數字在很多組織中都有運用，比如，部隊里一個連的人數，也在150人以內。

在這個階段，企業開始出現了初步的“高管、中層、基層”的分層管理，創始人一個人已經沒有辦法直接指揮全體員工了。企業開始準備A、B輪的融資，一旦踩對風口，很快就會再上一個臺階。

但如果沒有取得關鍵業務突破，企業則很容易長時間被鎖死在這個規模內，所以我們管這個階段叫作“窗口期”。

窗口期的關鍵詞是“全民皆兵”。企業不應該有太多的“后勤部門”來安放與業務不直接相關的崗位。在此階段，企業“選對人做突破”是重點，尤其是前文提到的“A類 特種兵人才”，他們能夠幫企業快速突破業績的瓶頸，捅破發展的天花板。

企業要清楚自己招的人應做什么、需要創造什么價值，并通過面試清單的方式固化下來。

在“用人”和“育人”方面，可以開始進行業務專業方面的人才盤點，識別出合適的“B類 近衛軍人才”進行培養，隨時準備擴大、鞏固“A類 特種兵人才”帶來的戰果。

在留人上，往往也不需要所謂的“絕對公平”的分配機制，簡單的能者多“拿”是更合適的。誰給企業帶來更多的業務，就得到更多的收入。

3

擴張期

第三階段“擴張期”，這個時候，團隊人數已經突破了“鄧巴數”150，管理結構已經逐漸清晰，部門也開始成型。這個階段的人才關鍵詞是“統一”。

一方面，企業要把戰略一步步分拆到關鍵任務和核心指標上，最終和員工的選、用、留、育標準“統一”在一起——要做什么業務，就招什么樣的人和培訓什么樣的能力。

另一方面，選、用、留、育標準本身也要統一。

很多企業往往從不同企業招來不同工作背景的招聘經理、培訓專員、薪酬主管等，缺乏一套系統性的組織能力的打法。如果沒有統一這些識人、用人標準，就容易導致人才識別失效。

在這個階段的人才選擇上，由于企業規模的擴大，創始人基本上已經不太可能面試每一個員工了。企業要開始進行人才畫像（也就是人才勝任力模型的搭建）、面試官制度的制定，等等。

要特別強調的是，這個階段企業引入的“A類 特種兵人才”，有一個重要的屬性叫作“養過豬的人”，即他要有從零到一的業務實操和體系搭建經歷，而不只是參與過別人搭建好的體系的運營（相當于“只吃過豬肉的人”）。

適當引入大企業出身的候選人，可以幫助企業升級管理水平，但不要過分“迷信”那些只會紙上談兵、眼高手低，而履歷又特別光鮮亮麗的候選人。

在擴張期的“用人”上，“管理干部盤點”和“文化價值觀考核”開始成為重點。因為這個時候，組織層級增加，“部門墻現象”開始出現。

隨著人數的增加，老員工以前靠默契配合的工作方式，逐步要讓位于流程制度和價值觀約束。

在“留人”上，以往靠創始人個人魅力和私人關系的留人方式，也要逐步讓位于“發展留人”“文化留人”和“績效留人”等。所以類似于“晉升通道”“干部儲備人才池”“薪酬績效”等工作，就要開始提上日程。

在“育人”上，管理層的能力建設和基于業務流程的“學習地圖”是兩個重要的關鍵任務，開始為下一階段的復制期做人才儲備。

5

復制期

第四階段是“復制期”，這個時候，企業人數已經超過了450人，也就是三個“鄧巴數”的規模。此時企業也許已經在進行D、E輪融資，甚至在準備IPO了。業務不但已經完全跑通，企業產生盈利，甚至已經開始了規模化復制。

在“選人”這件事上，可以開始大批量引入職業經理人了。在“用人”方面，“HR三支柱”逐漸開始有了用武之地，以便更好地服務復雜的業務。

此時，“D類 子弟兵人才”（用來解決未來問題的維持型人才）是企業主要的人才來源，所以需要在留人上，建立“內部提升制度”，通過管培生項目進行“子弟兵”的培養。并且大量使用內部的講師，而非外部聘請培訓師。

一方面可以大幅度降低培訓成本，另一方面也能夠幫助企業沉淀并萃取自己的知識、經驗，形成知識資產。

中小企業如果想要“彎道超車”，在階段性原則上，要充分考慮生存期、窗口期、擴張期和復制期用人特點的不同，采用不同的選、用、留、育策略；同時，也要利用精兵原則，打造有戰斗力的團隊，進行人才工程建設。