新茶飲品牌奈雪的茶，選擇在牛年除夕夜前，向港交所遞交了招股書，距離成為奶茶第一股僅一步之遙。

三個月過去了，這一步還未成功跨越，奈雪尚未通過港交所聆訊。

前路的阻礙一方面是高估值，市場傳言奈雪的估值區間在350至400億元，是2021年1月，IPO前最后一輪融資估值的近3倍。奈雪在不足半年的時間，估值暴漲3倍。如果以年均20多億元的收入來估算，奈雪的IPO估值在17到20倍。對于一家茶飲品牌而言，這樣的估值不可謂不高。

另一方面，奈雪的創始人趙林和彭心夫婦，持股超67%，大股東持股比例比較高。香港資本市場對大股東持股過高還是挺謹慎的，去年赴港上市的農夫山泉，因為鐘睒睒個人持股超85%，且上市前突擊分紅95億元，整個上市的審批進程接近半年，港交所有過數次問詢。

而且奈雪的投資人組合，在香港資本市場也缺少有辨識度的投資項目。持股13%的天圖資本之前投資的周黑鴨(9.77, -0.13, -1.31%)，2016年赴港上市后，5年內市值沒有太多的提升。

投資人可以猶疑，奈雪不可以，時間對它很重要。如果不能在5、6月份上市，意味著奈雪需要向港交所補充今年上半年的營運數據，其中，奈雪向資本市場講述的PRO店型的故事，將會是關鍵的補充信息。

屆時它究竟是奈雪為了上市向資本市場講述的新故事，還是承載它從茶飲品牌向零售品牌轉型的重要一步，或許會有粗淺的答案。

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在北京長楹天街，從東一門進去不到10米，能看到標著“試營業中”和“霸氣黑桑葚”字樣的兩塊易拉寶并排而立，它們上方是綠色字體的“奈雪の茶”和“Nayuki PRO”字樣的品牌LOGO。

這是新茶飲品牌奈雪的茶（簡稱：奈雪），在北京開的第一家PRO店，2021年3月20日店鋪開始試營業。

所謂PRO的意思是指，這里不僅僅是奈雪傳統的“一杯奶茶，一個軟歐包”的售賣品類，還增加了咖啡，烘焙產品和小零食等產品。

在不到100平方米的店鋪面積里，消費者可以買到在吧臺現場制作的鮮果茶、美式咖啡、拿鐵咖啡，也可以在進門的冷柜中挑選乳酪蛋糕、芋泥蛋糕等各式甜品，還能買到袋裝茶包、香蕉干、芒果干等零食。

這種將市場上熱門產品一勺燴的操作方式，很令人懷疑奈雪是不是一家創辦于深圳的企業，這種整合操作是深度浸淫大東北的亂燉文化，才能培養出來的風格。

但是，“亂燉風格”是奈雪向資本市場展示的最新故事，從一家新茶飲品牌向零售品牌躍遷的故事。

門口的“試營業中”立牌，或許透露著奈雪對這一嘗試的謹慎、試探和摸索，呈現出因尚不嫻熟而露出的怯意，畢竟第一家PRO店，是2020年11月份才在深圳開設的新店型。但是，它們已經急不可耐的向資本市場承諾，在2021年和2022年里，要在一線及新一線城市開設650家PRO店。

正如奈雪的鮮果茶都以“霸氣”二字作為前綴為產品命名一樣，這家新品牌從不缺少為自己吆喝的勇氣。

PRO店包含著奈雪對未來美好前景的向往，以及從4000億茶飲市場向萬億零食市場進攻的野心。這是一個年復合增長率達32.7%的新領域，根據行業報告，高端現制茶飲及烘焙產品等其他產品的零售消費額，將從2020年的152億元增長到2025年的623億元。

錢景廣闊，有足夠的上升空間，總是能夠令資本腎上腺素迅速提升的說辭。

PRO店型還包括奈雪對人群圈層破圈的嘗試。奈雪不僅僅講年輕人為主的奶茶故事，還要向商務和社區場景拓展。PRO店設置了方便辦公的長桌，可以為筆記本充電的電源插座，以及方便交談的室外長椅區。

這些布置只為了補充更多的商務和社交元素，奈雪正在向星巴克靠近。這曾經是奈雪所摒棄的，2015年奈雪創始人趙林和彭心夫婦在深圳的卓越世紀中心，開出第一家奈雪線下店的時候，裝修風格像星巴克是被否定的設計方案，他們有意令奈雪的店鋪形象同星巴克的深棕色調工業風做區分，目的是為了吸引年輕人的目光。

如今它們選擇將PRO店型的設計風格向星巴克靠攏，甚至開始售賣咖啡，這也是一種選擇，有利于吸引資本目光的選擇。

如果只是一家奶茶和烘焙產品的品牌，奈雪的資本故事沒多大吸引力。單杯售價接近30元的鮮果乳茶，以及奈雪每筆訂單約43.3元的均價，都很難支撐它盈利。高端現制水果茶的成本太高了，原材料成本占比37%，人工成本占比近30%，再加上房租，還有什么賺頭？

年輕人第一杯奶茶的資本故事很慘烈，它是以奈雪三年虧損了約1.3億元為代價的。還需要考慮奈雪高昂的流動負債。招股書顯示，奈雪的流動負債凈額分別為2018年的-5.65億元、2019年的-9.31億元、2020年前三個季度的-10.86億元。

奈雪的營運資金金額一直處于赤字，并且赤字不斷擴大的狀態。

就連奈雪對奶茶故事的增長前景都有所懷疑，它不跟資本市場講高端現制茶飲的年增長率，而是說多品類的故事，講茶飲、烘焙及其他產品的增長率。

某種程度而言，奈雪略顯激進的拓品類嘗試，是一種背叛，是奈雪對高端現制水果茶的不自信。它無法確定單杯近30元的鮮果乳茶，是會成長為一代人的生活方式，還是僅是一部分人的嘗鮮方式。

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三流的企業賣產品，二流的企業賣品牌，一流的企業賣標準。

這句廣為傳播的商業哲學，正在影響喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等一眾新茶飲品牌，它們希望從制造了爆款奶茶的企業，向零售品牌轉變，紛紛賣起了自有品牌的產品，比如冷泡袋裝茶，比如氣泡水。奈雪是其中表現比較激進的，它的品類豐富到包括凍干酸奶塊，代餐奶昔以及粽子。

它們品牌的溢價能力如何呢？以奈雪的天貓旗艦店為例，動輒在個位數，多輒剛剛破千的銷量，印證著它嘗試的尷尬結果。

看來僅僅是奈雪出品的理由，并不足以促成消費者完成購買。線上銷售講究爆款，拼的是用戶的認知，奈雪在很多品類上的銷售能力都不太能打，產品也沒有太多辨識度。僅僅是挑選出一家代加工廠，然后進行貼牌生產的模式，是難以俘獲住用戶的。

但是奈雪們不得不進行這樣的嘗試，它們起家的高端鮮果乳茶不是門賺錢的好生意。

奈雪的鮮果乳茶，原材料中采用了大量的水果。水果是對配送時效及保存時間有很強時限要求的品類，這就決定水果的采購方式是少量多次，不能大量的囤貨。在不考慮奈雪在水果品類供應鏈端的議價能力的情況下， 僅僅是物流配送費用，都是一筆不小的開支。

招股書顯示奈雪的物流倉儲費用占收入比達到1.6%，比九毛九(30.8, 0.05, 0.16%)、海底撈(44.6, -0.10, -0.22%)等中餐品類的都高，后者大都維持在不足1%的水平。

水果的另一個問題是它們易腐爛，不易保存，如果門店沒能很好預測消費者的需求，或者員工操作不當，水果的損耗會比較高。

奈雪最應該學習星巴克的不是店鋪設計而是成本，星巴克的原材料成本占比不足15%，基本維持在10%至15%的范圍，比奈雪低一倍都多。

另外奈雪的人工成本占比近30%，員工費用高昂，平均員工月成本是7843元。對于以線下門店為主的經營模式來講，它的員工費用比以服務著稱的海底撈都高，海底撈的員工平均年薪是7.38萬元。

奈雪的成本模型甚至都比不上瑞幸，后者以外賣為主的銷售方式，簡化了門店服務，以此減少門店的人工成本。且咖啡的原材料成本，基本在15%左右。

當然，奈雪也在借鑒瑞幸的模式，它挖來了瑞幸的首席技術官（CTO）何剛，甚至給予了0.35%的股權激勵。

甚至在品類拓展上，奈雪也在嘗試瑞幸的思路。瑞幸主打白領的下午茶，后期售賣堅果、餅干以及輕食，它的商業邏輯是圍繞白領的咖啡需求，構建下午茶和輕晚餐場景。

奈雪也在這樣做，它誕生之初希望從“一杯奶茶，一個軟歐包”的定義中構建出年輕人閑適、悠然的下午茶場景，現在則希望從盒子蛋糕、咖啡、袋泡茶等預包裝產品，吸引匆忙的白領和商務人士。

然而，奈雪正在犯瑞幸同樣的錯誤，以消費場景的故事來模煳產品吸引力的概念。

當一個家餐飲企業不說產品，開始說場景消費的時候，是值得注意的現象。星巴克的“氣氛組”不完全是星巴克的第三空間理念，還在于它在咖啡品類上做到了第一，在消費者的心中留下了“星巴克=咖啡+商務”的印象，這兩者促成了在星巴克敲著筆記本電腦的“氣氛組”。

但是奈雪的奶茶+軟歐包的組合，并沒有令它同喜茶、樂樂茶或者茶顏悅色等奶茶品牌產生本質不同，他們都在爭奪同一個群體——愛喝奶茶且有足夠消費能力的年輕人。

這塊市場在過去幾年高速增長。截至2021年2月5日，奈雪門店總數增至507家，其中一線及新一線城市是奈雪布局的主要陣地，占比超70%。而喜茶的門店數也在2020年底達到695家。

新茶飲的增長能力，被幾家奶茶品牌跑馬圈地的快速開店的能力，已經有過一輪高速增長的放量過程。而且，這波閃電開店的速度，本質是為了爭奪還沒有嘗過的新用戶，而不是優化運營成本，尋求規模效應。

本質上這是一種被動的防御策略，這塊兒市場我不占，其他品牌就占了。但是，他們通過閃電開店搶到的市場份額，競爭壁壘并不高，需要長期經受用戶轉換其他品牌的考驗。

學習瑞幸閃電開店模式的新茶飲品牌們，需要知道它們甚至都沒有瑞幸有規模優勢。咖啡豆是標品，可以通過大量采購尋求價格優勢，生產加工也可以減少人工的參與，有咖啡機就行。但是水果奶茶是難以大批量采購的原材料，還需要考慮節氣對原材料的成本影響。

至少從奈雪的材料成本從2018年的35.3%攀升到2020年前三個季度的38.4%來看，很難相信新茶飲品牌能夠通過規模來覆蓋擴張成本。

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如果說奈雪和瑞幸有什么不同，瑞幸主打性價比，多品類運營沒有太多溢價能力，奈雪做高端鮮果乳茶，而高端總是帶有能夠以高價賣出的可能。

但是奈雪為“高端”付出的成本可不低。

同樣是面包和烘焙產品，奈雪的“前店后廠”模式，意味著奈雪門店生產的軟歐包是需要在門店配置后廚的。以奈雪喜歡在購物中心開店的習慣來看，他們生產軟歐包的場地費用可不便宜。

即便是現在主推的PRO店型，售賣中央廚房預制的“烘焙產品”，也要考慮大型購物中心的租金。

像是烘焙品牌好利來，它的選址邏輯是挨著大型購物中心，選擇周邊的次級購物場所開門店，如果要進入購物中心，通常會選擇地下一層。

可是，年輕的奈雪不能如此，它需要最熱鬧的地段，最核心的位置，來提升品牌認知度。

奈雪很在意店鋪的空間場景，在創始人彭心看來，空間是奈雪非常重要的第二產品，因為空間設計會給顧客留下第一印象。

他們為了讓“奈雪”的形象更有辨識度，更高端，選擇在商場的核心位置開設門店，而不是商場的地下樓層選擇一家店鋪。設計風格上選擇立體明亮，時尚溫馨的空間，女孩子在這樣的空間里拍照，不需要補光。

甚至奈雪的誕生故事都帶有場景感，它是在一場相親局上被初步孵化。女方彭心在金蝶軟件負責品牌，男方趙林先后就職于漢堡王和美心食品。

七年前，彭心厭倦了9點前不能下班的“打工人”生活，萌生了開一間飲品店或者烘焙店的想法。她委托熟人找到趙林——一位餐飲行業的前輩，但因為對方很忙，除了相親之外不參加其他社交活動，她便帶著商業計劃書跟對方組了一場相親局。

相親局上，彭心略過了解和評估的相親環節，全部用在闡述自己的創業想法和請教開店問題上。趙林也直接答復，商業創意很好，但你沒有經驗，如果想要項目落地，可以選擇跟我談戀愛，共同創業。

他們二人一個敢問，一個敢答，相親結束后，二人每天都在一塊兒討論項目。三個月后，他倆結婚領證。彭心找到了有經驗的創始合伙人，趙林找到了老婆，還得到一個創業項目。

2014年，他們將項目品牌命名為奈雪的茶，奈雪是彭心的網名，包含了這是彭心創辦的品牌的含義。也是一個帶有日式形象的名字，甚至“奈雪の茶”的寫法，都印證著這種日系風格的形象，一位漂亮的女孩在泡茶，溫柔的優雅的女孩在泡茶。

高端和優雅是需要付出代價的，創始人彭心摒棄市場上的奶精、植脂末等調制奶茶的原材料，嘗試用水果、牛乳和茶葉的搭配，創作出了鮮果乳茶，它成為網紅爆款。

奈雪當年選擇走高端路線，是一個審時度勢的做法。奶茶已經不是一個新鮮的品類，它在中國市場發展了十幾年的時間。但是現制的水果乳茶還是市場空白，奈雪踩中了消費升級的時代脈搏。

當年輕人在深圳卓越廣場一層的奈雪的茶門店，排著長隊等待奶茶的時候，奈雪也等到了它的A輪投資人——天圖資本。天圖資本的管理合伙人潘攀，僅用一頓飯的時間，就談妥了1億元的A輪融資。

潘攀說在奈雪的身上看到了周黑鴨的影子。這話放在當年聽是一句夸獎，那是周黑鴨的產品火爆網絡的時候。放在今天看，這句話也預示一些資本結局，周黑鴨的品牌認知高很高， 甚至“周黑鴨”已經成為一種辣的口味。

但是在鹵鴨制品領域，周黑鴨沒有絕味受資本市場歡迎。從它上市近5年的股價走向來看，周黑鴨顯然不算是好的投資標的。它237億港幣的市值跟絕味540億元的的市值相比，可以說是寒磣。

一種爆款產品想成長為一家行業頭部企業，還是有很長的距離需要跨越。

從成立到計劃上市，奈雪僅僅是一家成立不足6年的企業，而從它2018年到2020年前三個季度總計57億元的收入來看，也只占數千億茶飲市場的寸地尺天。

某種程度上來說，新茶飲品牌有廣闊的成長空間，可是高端限制了奈雪的發展，一個品牌無法做到兼顧高端產品和平價優勢。

奈雪可以繼續走高端路線，可是高端款不掙錢，它招股書上的虧損和負現金流證實了它在過去幾年的擴張中失血過多。

選擇走平價路線又離開了奈雪擅長的領域，走社區和商務場景，選擇多品類發展，也已經有太多的競爭對手，不考慮奶茶品牌的競爭，僅僅是跨界品類，瑞幸、星巴克、好利來、巴黎貝甜……有用戶辨識度的品牌太多了。

在存量市場找增長總是很辛苦的，可是奶茶行業內卷的太厲害了，當奈雪發現在高端市場卷不動的時候，除了多品類發展，它給不出資本市場更好的故事。

可是每增加一個品類，就意味著多一份供應鏈管理，而多品類并不一定意味著能夠盈利。

這個道理家電品牌美的在2011年有過深刻的認識，它在營收超千億的目標一路狂奔之后，發現當年的凈利潤還不到35億元。小丑竟是自己。氣得創始人何享健怒罵高管：知道你們有多傻嗎？加班加點，搞得雞飛狗跳還沒賺錢，你們是為啥？

奈雪在這條路上，恐怕要比美的更艱難——美的一頓折騰好歹賺錢了，奈雪可是連盈利的門都沒摸到。