30年前任正非為了養家煳口，拿著2.1萬元注冊了華為公司。十幾張床挨著墻排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替，所有員工都在這里住。

30年后，誰也沒想到這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，改寫了中國乃至世界通信制造業的歷史。

任正非說：“華為沒有成功，只是在成長。偉大都是熬出來的。

1991年，任正非發誓“如果研發不成功，就從樓上跳下去”，當時他經歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養育的困惑中年。

2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑郁癥，常常半夜哭醒。

他說：“你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當。”

每天思考失敗，危機隨時都在

那些殺不死你的終讓你更強大

2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

這一波又一波的滑坡，曾經讓我得了抑郁癥。但從現在的回顧來看，物質的艱苦生活以及心靈的磨難成了我后來人生的一種成熟的寶貴財富。

這些年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。

華為老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？

怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

華為最基本的使命就是活下去，這也是每個公司的生存法則。

只有偏執狂才能生存下去

企業壯大要有狼的特性

在創建華為，決定進通信行業的時候，我是被逼著往前沖的。

通信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，沒有退路，要生存，就得發展。

在華為，絕不允許出現一點點差錯。

華為有一個很大的特點就是批評與自我批評。我們要時刻保持清醒的頭腦，危機意識與自我批評。

華為人力資源管理里面最厲害的就是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。我們對細節的把控是很好的，比如華為衛生間的香水，我們會測量，香味多久會散去，都有一個標準的。再比如，華為司機接人為什么從來不晚點？我們都做了精密統計研究。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪里出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻從跨國巨頭手中搶下了客戶。

我覺得一個企業要想壯大，必須具有狼最顯著的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

不要努力去做完人

與其改造缺點，不如發揮自己的優點

在人生的路上自我感覺是什么呢？就是充分發揮自己的優勢。比如說我英文不好，是現在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但后來為什么不行了呢？20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。

我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。

我不是說你不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。

人和人的差距是永遠存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。

30年來只做一件事

奮斗沒有終點，你要學會堅持

華為發展的歷史，就是一部不斷從虎口奪食的歷史。

在創建華為之前，我當過軍官，后來又在南油集團做了副總經理。因為不適應市場經濟和管理方法，沒有干好，人家也不要我了，我只好辭職找工作。

其實那時我們很缺乏生活能力的，因為不熟悉市場經濟。中國當時正面臨著社會轉型，我們這種人在社會上，既不懂技術，又不懂商業交易，生存很困難，很邊緣化的。

這30年來，我們堅定不移的只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進攻，現在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。

沒有哪一件事情是容易的，所幸我們都堅持了下來。奮斗沒有終點，華為沒有秘密，就一個字“傻”！像阿甘一樣，認準方向,朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。

花大價錢學習管理

向所有優秀的人學習

基本上一個禮拜，我會讀一兩本書，每天看幾本雜志，所以我的思維會很活躍。《讀者》文摘我是必讀的，不光自己看還送給別人。

“華為向外國學習：學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范。

向企業學習：2014年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。

這30年來，華為一直在全面學習西方公司管理。至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。華為一天都沒消停過，時時刻刻都在一個危機接一個危機的沖擊中走到今天，但很快又會遇到沖擊。

很多人問我“華為成功的秘密”，華為沒有秘密，任何人都可以學。華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。

30年前你來華為看，會覺得華為是家快關閉的工廠。他們是利用兩臺萬用表加一臺示波器在一個爛棚棚里面起家的。曾經也是落后工廠，落后到比珠三角的加工廠還可憐。

如今，它已經成為引領世界的企業，加工廠遍布全球，估值8000億元不止。

中國很多企業家不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業陷入危機之時，股東，高管，員工不是同心協力渡難關，而是內部利益爭奪或四散奔逃。

雷軍：“很多人都說，找合伙人太難了，但我覺得很簡單，你找不到人只是因為你花的時間不夠多。”當年在選擇創辦小米時，從來沒有硬件創業的經驗，因此要搞定硬件工程師其實非常困難，而雷軍當初的做法就是“用表列了很長的名單，一個個找合伙人。”現在創業是合作形式，所以就涉及到股權分配。

1、企業股權頂層架構設計

為什么要進行股權頂層架構設計

許多中小企業容易出現一個問題就是在創業早期一起埋頭干一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權。

如果等到公司價值與前景越來越大時再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展

企業不論大小、不論起步的早晚，頂層設計至關重要，通過對眾多中小型企業的接觸，大部分死于沒有頂層設計，因此，頂層設計是前提，不但要設計，而且要專業、要精深、要系統。

從鬧得沸沸揚揚的國美黃光裕控制權之爭,以及真功夫股權糾紛,無數家企業都死在股權分配問題上.世界上最差的股權結構是平分股權，企業切勿按出資比例劃分股權

搭建股權架構時，一定要制定合伙人退出機制。土豆被優酷收購大家都知道，但是大家知道為什么嗎？其實土豆比優酷成立的早，但是在土豆上市之前創始人夫妻鬧矛盾，妻子分其一半財產，投資人想進入也很難，所以造成土豆上市延遲，被優酷趕超上市最后被收購。

解決：簡單無比的6+1絕密股權分配體系，風險系數劃分股權，最公平的股權分配！

1.選擇合適的合伙人勝過完善的股權結構

2.創業期一定要有大股東，創始人有一定獨裁

3.股份分配所有股東都得出錢，合伙人之間不要有干股

4.資源入股、技術入股等最好避免，可以公司打欠條欠錢，等公司有錢了再補償。

5.留人，留人不能單靠股份，對于人才激勵形式可以多樣些

6.預留期權池，為未來人才做準備

2、利用股權激勵高管、核心員工

解決：建立企業的利益共同體、業績激勵、約束經管者短視行為、股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器，7步曲實現無懈可擊的股權激勵體系！

現代企業競爭，是人才的競爭

有些企業老板一談到股權激勵第一反映就是送股權,送多少?送誰?資歷老的?業績高的？技術強的?對你忠誠的?

股權勵要解決哪些核心問題？

如何通過股權吸引優秀人才？

如何制定激勵模式？持股方式？

如何定人？定量？定條件？

如何通過股權激勵平衡新老員工,解決元老退出難題？

阿里巴巴創辦8年有65%的員工拿到股權激勵。

京東員工股權已超過劉強東他個人持有的70%。

華為成立三年之時,至今已實施了4 次大型的股權激勵計劃...

他們的成功并不是做大了之后才做股權激勵的，而是通過股權激勵一步步把事業做大的！賺小錢靠個人，成大業靠團隊。通過股權激勵把老板個人的夢想變成全體員工的夢想是企業發展過程中必須做的一件大事，是企業成長過程中最重要的一次變革！

3、股權融資：擴張市場

創業團隊融資該出讓多少股權?

從理論上來說，是先對公司進行估值，再乘以出讓的股權比例，得出股權交易的價格。

實際上，是創始人先算出自己（1）需要多少錢，（2）能出讓多少股權，然后再倒推出一個估值，并說服投資人接受這個估值。